46 CHEMIE & TECHNIK chemiereport.at AustrianLifeSciences 2023.6 Prozesswissen bei Zeta Hybrides Projektmanagement für Pharma-Großprojekte Die Synergie unterschiedlicher Kompetenzen ist unerlässlich für die erfolgreiche Realisierung einer Produktionsanlage in der Pharmaindustrie. Zeta bündelt seine Expertise im Projektmanagement in einer eigenen Abteilung, um Greenfield- und Brownfield-Projekte effizient und transparent abzuwickeln. Unlängst in einem großen Anla- genbauprojekt: In einem eng ein- zuhaltenden Zeitfenster soll eine komplexe, viele Gewerke umfassende Industrieanlage realisiert werden, die genau definierte Qualitätsstandards ein- hält und einen vorgegebenen Kosten- rahmen nicht überschreitet. Um dies zu bewerkstelligen, wirken Experten unter- schiedlicher Disziplinen zusammen: Mechanisches Engineering, Biotechnolo- gie, Qualitätssicherung, technische Gebäu- deausrüstung, Software-Entwicklung. Jede Gruppe hat ihr spezifisches Know- how, ihre Fachsprache, ihr methodisches Verständnis. Der Projektleiter kommt aus dem Bereich des Projektmanagements und ist in der Verantwortung, diese Diszi- plinen zu koordinieren, deren Leistungen zu bündeln und das Dreieck aus Qualität, Kosten und Zeit in Balance zu halten. Naturwissenschaftler, Betriebswirte, Juris- ten. „Das ist ein Alleinstellungsmerkmal der Abteilung Projektmanagement, das wir brauchen, um die Komplexität zu mana- gen, die mit großen Projekten verbunden ist“, sagt Engelmaier. „Sag mir, wie Du ein Projekt beginnst, und ich sage Dir, wie es endet“ Einen ganz besonderen Fokus legt man bei Zeta auf die Phase des Projektstarts. „Sag mir, wie Du ein Projekt beginnst, und ich sage Dir, wie es endet“, bringt Engel- maier diese Phase auf den Punkt. „In der Regel nehmen wir uns dafür bis zu acht Wochen Zeit, um die Struktur aufzubauen, das Onboarding des Teams vorzunehmen „Projektmanagement ist eine eigene Profession, die einem Projekt einen Rah- men gibt“, sagt dazu Thomas Engelmaier, der beim Anlagenbauer Zeta die Funktion eines „Corporate Head of Project Manage- ment“ innehat. Bei Zeta hat man dies bereits früh erkannt. „Das Unternehmen generiert den Großteil seines Umsatzes im Projekt- geschäft. Durch das rasante Wachstum der Firma wurden die abgewickelten Aufträge immer größer. Also hat man gesagt: Wir müssen unsere Prozesse optimieren und Skalierbarkeit und Transparenz erhöhen“, erzählt Engelmaier. Träger dieses Prozess- wissens ist eine eigene Fachabteilung, die Engelmaier heute leitet. „Wenn ein neues Projekt gestartet wird, entsenden die unter- schiedlichen Fachabteilungen ihre Spezia- listen. Der Projektleiter kommt aus meiner Organisation“, so Engelmaier. Mit zuneh- mender Größe der Industrieprojekte sind aber auch andere Rollen aus dem Projekt- managementumfeld implementiert wor- den: Contract und Change Management, Terminplanung, Generalisten im Bereich des „Project Management Office“ (PMO). Dafür steht Engelmaier ein Team zur Ver- fügung, das höchst unterschiedliche Aus- bildungshintergründe vereint: Techniker, „Wir sehen uns als Vor- reiter einer Entwicklung in Richtung Digitali- sierung und Agilität.“ Thomas Engelmaier, Corporate Head of Project Management bei Zeta und einen Weg zu zeichnen, dem wir im Projektverlauf folgen wollen.“ Eine beson- ders wichtige Aufgabe ist dabei, den Lie- fer- und Leistungsgegenstand messbar zu machen. „Unsere oberste Priorität ist es, unseren Kunden in allen Projektphasen volle Transparenz bezüglich Kosten, Quali- tät und Zeit zu bieten“, erklärt Engelmaier. In der Pharmabranche, für die Zeta zum überwiegenden Teil arbeitet, hat das eine besondere Brisanz: „In diesem Umfeld geht es immer mehr um Geschwindigkeit, um die Verkürzung der Time-to-Market. Um den Kunden dabei zu unterstützen, brau- chen wir Rahmenbedingungen. Der Pro- jektabwicklungsprozess schafft diese.“ In diesem muss freilich auch die Organisation der Kunden mit abgebildet werden. Diese sind in Bezug auf die Komplexität eines gro- ßen Investitionsprojekts unterschiedlich gut aufgestellt: „Es gibt Kunden, die haben eine eigene große Projektorganisation, zu der wir dann in unserem Organigramm Schnittstellen definieren. Andere Kunden erwarten sich mehr Steuerung und Support von unserer Seite. Beide Varianten haben Vor- und Nachteile.“ Das Ziel sei in jedem Fall, die gestellte Aufgabe gemeinsam mit Kunden und Lieferanten zu bewältigen. Projektkultur, lokal und global Zuweilen wird gerade in einem tech- nisch geprägten Umfeld unterschätzt, wie wichtig Kommunikation und soziale Inter- aktion für den Erfolg eines Projekts sind. „Wir achten daher darauf, dass Fachleute mit unterschiedlichen Soft Skills in einem Team zusammenarbeiten.“ Eine wesent- liche Aufgabe des Projektmanagements bei einem zunehmend international orien- tierten Unternehmen ist, kulturelle Unter- schiede zu berücksichtigen und dennoch die „Key Performance Indicators“ (KPIs) weltweit zu erfüllen. „Insgesamt befinden sich unsere Experten aus dem Bereich Pro- jektmanagement an elf Standorten auf drei verschiedenen Kontinenten. Das gibt uns a t e Z : r e d l i B