Sanofi hat seit der Bekanntgabe seiner neuen Strategie Ende 2019 eine Neuorientierung vollzogen. Wir haben mit Wolfgang Kaps, Geschäftsführer von Sanofi Österreich, gesprochen, was der Ansatz der Präzisionsmedizin für das Geschäftsmodell und die F&E-Aktivitäten des Unternehmens bedeutet.

Von Georg Sachs

Sanofi hat im Dezember 2019 strategische Weichenstellungen vorgenommen. In Zukunft sollen Wachstumstreiber wie der Antikörper Dupilumab oder das Vakzin-Portfolio im Vordergrund stehen, während es in einigen angestammten Gebieten – etwa den Stoffwechselerkrankungen – keine F&E-Aktivitäten mehr geben soll. Was war der Hintergrund für diese Weichenstellung?

Sanofi hat viele verschiedene Unternehmen unter einem Dach vereint, deren Geschichte teilweise sehr lange zurückreicht. In den vergangenen 20 Jahren lag der Fokus stark auf medizinischen Schwerpunkten wie Herz-Kreislauf-Erkrankungen oder Diabetes. Der Sanofi- und ehemalige Höchst-Standort in Frankfurt war lange Zeit einer der größten Entwickler und Hersteller von Insulinprodukten. Doch wir haben mit diesen Produkten einen Status quo erreicht, der bedeutet, dass Patienten gut mit dieser Krankheit leben können, wir sehen hier wenig weiteres Entwicklungspotenzial. Auch im Bereich der kardiovaskulären Erkrankungen sind schon seit längerem keine sprunghaften Innovationen mehr zu verzeichnen.

Mit Paul Hudson als CEO wurde hier eine Zäsur vollzogen. 2025 will Sanofi dafür bekannt sein, eines der innovativsten Unternehmen auf den Gebieten Immunologie und Onkologie zu sein. Die Fortschritte in diesem Bereich wären aber nicht möglich gewesen, wenn wir sie nicht durch die Einnahmen aus dem Bereich „Primary Care“ quersubventioniert hätten.

Im Zusammenhang mit der „Play to Win“ genannten neuen Strategie ist auch von kultureller Transformation und vom „Hinter-sich-Lassen von alten Formen zu arbeiten“ die Rede. Was ist damit genau gemeint?

Sanofi ist ein Unternehmen, das traditionell recht hierarchisch aufgebaut war. Paul Hudson hat auch hier eine Zäsur eingeleitet, indem er nicht mehr auf „Command & Control“, den Führungsstil des 20. Jahrhunderts, sondern auf „Empower & Enable“ setzt. Die Rolle der Führungskräfte ist es, Aufgaben zu stellen und lösungsfähig zu machen. Sie sollen Wissen vermitteln und das, was einem Mitarbeiter zur Lösung einer Aufgabe fehlt, zur Verfügung stellen.

In den Aussendungen zur neuen Strategie sind verschiedene therapeutische Ansätze konkret genannt. Liest man das richtig, wenn man daraus schließt, dass Sanofi in Zukunft mehr auf bestimmte innovative Technologiefelder als auf bestimmte Kreise von Indikationen setzt?

Der Eindruck ist richtig. Der von Ihnen angesprochene monoklonale Antikörper Dupilumab ist ein gutes Beispiel dafür: Er wurde zunächst gegen atopische Dermatitis zugelassen. Wenn man aber einmal verstanden hat, wie die Funktionsweise des Wirkstoffs ist und mit welchen molekularen Signalwegen er in Wechselwirkung tritt, dann kann man ihn auch für zahlreiche andere immunologisch bedingte Indikationen einsetzen, bei denen dieser Signalweg eine Rolle spielt: Asthma, Allergien, Nasenpolypen, aber auch COPD. Wir haben also eine ganze Pipeline innerhalb der Beschäftigung mit einem einzelnen Präparat vor uns. Weitere Beispiele sind die gezielte Krebstherapie oder die Entwicklung von Impfstoffen, die man nicht nur gegen Infektionen, sondern auch gegen viele andere Arten von Erkrankungen einsetzen wird.

Was Sie da beschreiben, folgt in weiten Zügen dem Trend zur Präzisionsmedizin – also die therapeutische Intervention auf dem soliden Fundament der Erforschung von Entstehungsmechanismen einer Krankheit aufzubauen. Wie sehr wird das Ihrer Einschätzung nach die künftige Entwicklung der pharmazeutischen Industrie prägen?

Die Zielrichtung der Medizin hat sich im Laufe der Jahrzehnte stark verändert. Galt es früher, eine Krankheit für den Patienten erträglich zu machen, wandelt sich unsere Perspektive immer stärker dahin, ihre Entstehung zu verhindern, also Maßnahmen der Prävention zu setzen. Wenn wir weiter in die Zukunft blicken, könnte es sogar gelingen, auch schwerwiegende Erkrankungen vollständig zu heilen. Der Umgang mit Krebserkrankungen ist dafür ein gutes Beispiel: Als ich ein Kind war, konnte man bei der Diagnose Krebs nur mehr palliativ eingreifen, später hat man Therapien entwickelt, die zwar Erfolg haben konnten, bei denen die Wirkung aber häufig mit starken Nebenwirkungen erkauft wurde. Mittlerweile haben wir es geschafft, bestimmte Krebsarten in chronische Krankheiten zu verwandeln, weil sie zielgerichtet behandelt werden können. Weißen Hautkrebs können wir in günstigen Fällen heute schon ganz heilen.

Könnte man einen solchen Ansatz, die Ursache einer Krankheit zielgerichtet zu bekämpfen, nicht auch auf Diabetes anwenden? In der Forschung gibt es ja zu Stoffwechselerkrankungen und ihrem Zusammenhang mit anderen Krankheitsbildern – Stichwort „metabolisches Syndrom“ – eine gewisse Dynamik.

Andere Unternehmen forschen daran, Diabetes im Kern zu bekämpfen. Das war nie unser Ansatz. In der Präzisionsmedizin wird es einen hohen Grad an Spezialisierung geben – wir haben uns sehr stark in Richtung Immunologie und Onkologie aufgestellt, andere Unternehmen wie Novo Nordisk spezialisieren sich auf Diabetes und Herz-Kreislauf-Erkrankungen.

Wenn man die molekularen Mechanismen der Krankheitsentstehung immer besser kennt und auf dieser Grundlage Erkrankungen in Untergruppen aufgliedern kann, die unterschiedlich behandelt werden – wird es dann bald nur noch „seltene Erkrankungen“ mit sehr kleinen Patientenzahlen geben.

Was Sie beschreiben, entspricht nicht dem klassischen Begriff einer seltenen Erkrankung. Dieser ist vielmehr als Anreizsystem geschaffen worden, um unter erleichterten regulativen Rahmenbedingungen auch für kleine Gruppen von Betroffenen Arzneimitteln entwickeln zu können. In der Präzisionsmedizin sehen wir etwas anderes: Der Spezifizierung von Indikationen steht hier ja gegenüber, dass ähnliche Mechanismen und daher therapeutische Ansätze in ganz verschiedenen Krankheitsbildern auftreten können. Die Zahl der Patienten, die von einem Präparat oder einer Technologie profitieren, ist dann insgesamt gar nicht so klein.

Sind viele dieser neueren Behandlungsformen nicht viel schwieriger zu kommunizieren als der klassische Blockbuster?

Ja, diese Aufgabe ist uns gestellt – sowohl gegenüber dem Patienten als auch gegenüber denen, die die Behandlung bezahlen. Es ist zum Beispiel bekannt, dass Männer viel weniger Bereitschaft zu Arztbesuchen zeigen als Frauen. Hier besteht die Herausforderung, die Erfolgschancen von Therapien noch besser zu kommunizieren. Aber auch das Erstattungssystem ist noch nicht auf die Genesung eines Patienten von einer schwerwiegenden Erkrankung eingerichtet. Eine zielgerichtete Therapie ist vielleicht aufwendig und kostenintensiv, aber wenn sie bei einem Patienten eine Krankheit stabilisieren oder sogar heilen können, entfallen für das Gesundheitssystem viele weitere Kosten. Hier müssen erst Wege gefunden werden, das abzubilden. Eine Möglichkeit wäre, die Erstattung vom Erreichen bestimmter Biomarker abhängig zu machen, die zeigen, dass der gewünschte Effekt eingetreten ist. Die Entwicklung solcher Biomarker muss ein integraler Bestandteil der Medikamentenentwicklung werden.

Bedeutet das, dass ein Pharmaunternehmen in Zukunft auch andere Aufgaben haben wird, als Arzneimittel zu erforschen und auf den Markt zu bringen – etwa im Bereich der begleitenden Diagnostik?

Es gibt derzeit nur wenige Pharmaunternehmen, die eine eigene Diagnostik-Sparte haben, etwa Roche oder Johnson & Johnson. Man kann die erforderliche Kompetenz aber auch über Partnerschaften abdecken, gerade auch im kleinen Maßstab, wenn es um spezielle Biomarker geht. Ich sehe aber einen anderen Wandel auf die Pharmaindustrie zukommen: Wir kommen vom Forschen und Herstellen zum Forschen und Verteilen. Das Herstellen der „Active Pharmaceutical Ingredients“ (APIs) ist nicht zwangsläufig Kernkompetenz eines Pharmaunternehmens. Sanofi trennt sich z. B. von zwei Millionen Euro Umsatz und bringt die Herstellung von Wirkstoffen in das neue Unternehmen „Euroapi“ ein, das die Qualität eines europäischen Konzerns auch anderen Anbietern zu Verfügung stellt.

Die öffentliche Wahrnehmung dessen, was die pharmazeutische Industrie tut, ist – selbst in Fachkreisen – nicht selten von Verzerrungen geprägt. Hat sich hier im Zuge der COVID-19-Pandemie etwas verändert?

Das schlechte Image ist in der Vergangenheit zum Teil selbst verschuldet worden. Es sind tatsächlich Fehler passiert, was die Sicherheit betrifft, wenn wir etwa an Contergan denken. Aber das ist sehr lange her. Man hat sowohl auf Seiten der Behörden als auch in den Unternehmen etwas dagegen getan und sehr strenge Regulative eingeführt. Auch, dass Reisen für Ärzte bezahlt wurden, gehört der Vergangenheit an. Als ich in die Pharmabranche gegangen bin, waren solche Dinge bereits sehr streng geregelt. All dem steht die Innovationskraft der Industrie gegenüber, ohne der der medizinische Fortschritt der vergangenen Jahrzehnte nicht denkbar gewesen wäre. Gerade in der COVID-Pandemie hat die Pharmabranche ihre Zuverlässigkeit unter Beweis gestellt. Wir haben viel Geld in die Hand genommen, um Waren rund um den Globus zu schaffen. Ich denke, das hat unser Image verbessert, ich nehme in der Bevölkerung großes Interesse an unseren Themen wahr.

Aktuell ist eine Bewegung weg von einer Reparatur- hin zu einer Vorsorgemedizin zu beobachten – das Schlagwort „health in all policies“ steht für den höheren Stellenwert, den Gesundheit in der Gesellschaft hat. Aber kann ein solcher Ansatz nicht auch übertrieben werden, wenn vieles zur Krankheit gemacht wird, was bis jetzt keine war?

Dafür gibt es sicher Beispiele, etwa wenn Kinder, die früher als „Zappelphilipp“ bezeichnet worden wären, heute gegen ADHS behandelt werden. Aber wenn Sie das in einem weiteren historischen Horizont betrachten: Fast das gesamte medizinische Wissen ist in den vergangenen 200 Jahren entstanden und es hat uns all das möglich gemacht, was wir heute können. Warum sollten wir daher nicht auch die Informationen nutzen, die heute im Gesundheitswesen entstehen. Mit den Methoden der Big-Data-Analyse lassen sich Vorhersagen machen, mit welcher Wahrscheinlichkeit ein Mensch eine bestimmte Krankheit bekommen wird. Wenn man das weiß, kann früh mit Präventionsmaßnahmen begonnen werden – nicht erst dann, wenn man übergewichtig geworden ist –, indem etwa Ernährung und Lebensstil danach ausgerichtet werden. Das hilft, das Gesundheitssystem angesichts immer komplexer werdender Produkte bezahlbar zu machen.

Das „Ökosystem“ rund um Entwicklung, Produktion, Marktpositionierung und Distribution von Arzneimitteln wird zunehmend bunter. Welche Aufgaben kommen in diesem Zusammenhang einer nationalen Organisation wie Sanofi Österreich zu?

Die führenden Pharmaunternehmen entwickeln nach wie vor selbst, aber sie greifen vermehrt Ideen auf, die aus den verschiedensten Quellen kommen. In Österreich arbeiten wir z. B. mit dem Health Hub Vienna zusammen. Wir haben Kooperationen mit österreichischen Startups im Sanofi-Konzern bereits auf die europäische Ebene gebracht (siehe Info-Box). Auch das ist Teil unserer „Play to Win“-Strategie. Etwas ist nicht nur dann gut, wenn es aus einem großen Unternehmen kommt. Das anzuerkennen, belegt eine offene Geisteshaltung.

Zur Person

Wolfgang Kaps ist seit 1. März 2019 Geschäftsführer der Sanofi Aventis Österreich GmbH. Der gebürtige Hamburger verfügt über langjährige Erfahrung in der Pharmabranche und hatte seit 2003 mehrere Positionen mit wachsender Führungsverantwortung bei Sanofi Deutschland inne. Ab 2013 baute er als Franchise Head Multiple Sklerose einen neuen Geschäftsbereich in Österreich auf. 2015 übernahm er als Country Head von Sanofi Genzyme die Verantwortung für das Specialty Care Portfolio.

Sanofi und der Health Hub Vienna

Der Health Hub Vienna ist eine Open-Innovation-Plattform, auf der Pharma- und Medizintechnik-Unternehmen, Versicherungsgesellschaften, Gesundheitseinrichtungen und Startups zusammenarbeiten. Sanofi hat zwei Kooperationen mit kleinen, innovativen Unternehmen über diese Plattform geknüpft:

• Symptoma hat einen digitalen Gesundheitsassistenten entwickelt, der Ärzten und Patienten dabei unterstützt, die richtige Diagnose zu aufgetretenen Symptomen zu finden. In den „Symptom-Checker“ sind viele Jahre medizinischer Forschung eingeflossen, die diagnostische Treffsicherheit wurde in einer Publikation mit Peer-Review gezeigt.
• Scarletred hat ein Medizinprodukt entwickelt, das über computerunterstützte Bilderkennung zur erleichterten Diagnosefindung dermatologischer Erkrankungen beiträgt. Die klinisch validierte Software kann Unterstützung bei einer Vielzahl von Hauterscheinungen bieten und hat sich bisher bereits im klinischen Studiensetting als nützlich erwiesen.